Dienst nach Vorschrift und das reine Abarbeiten von Aufgaben senken die Motivation von Mitarbeitern. Selbstverantwortliches Arbeiten schafft dagegen eine zentrale Basis für die Effektivität einer Organisation – und entlastet Führungskräfte dort, wo sie es am nötigsten haben.
Die Briten pflegen eine nette Tradition: Wird jemand angerempelt, entschuldigt sich der Angerempelte. Die Schuldfrage spielt keine Rolle. Der Zusammenprall ist passiert, es folgt ein beiderseitiges „Sorry” und man geht wieder zum Tagesgeschäft über. Dieses Beispiel lässt sich – etwas abstrahiert – auch auf Unternehmen übertragen. Wenn Führungskräfte darüber klagen, dass ihre Mitarbeiter zu wenig Verantwortung übernehmen, ist es nicht zielführend, den oder die Schuldigen zu suchen. Es kann am Mitarbeiter liegen, an der Führungskraft, oder an beiden.
Ändern kann diesen Umstand primär die Führungskraft. Der Nutzen ist offensichtlich: Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, entwickeln sich schneller weiter, setzen zusätzliche Impulse und schaffen ein dynamisches, kollaboratives Arbeitsumfeld. Nur wenn alle Komponenten in ständigem Austausch miteinander stehen, wird aus einer starren Organisation ein lebendiger Organismus. Doch die Bereitschaft zur proaktiven Mitarbeit entsteht nicht von allein: Die Frage, wer im Unternehmen Verantwortung wofür tragen sollte, muss zuallererst das Management beantworten.
Falsches Verständnis von Führung
Doch warum fällt gerade die Abgabe von Verantwortung vielen Führungskräften so schwer? Führen bedeutet nicht, auf alles eine Antwort haben zu müssen. Aktionismus ist nicht gleich Führen. Delegieren, Verantwortungen abgeben, Strategien entwickeln und sinnvoll die Möglichkeiten abwägen – das sind die wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft. Letztlich geht es darum, das Potenzial seiner Mitarbeiter zu fördern und deren Fähigkeiten in konkrete Leistungen für die Firma umzuwandeln.
Übersteigertes Sicherheitsdenken
Wenn das Bewusstsein für die Übertragung von Verantwortung nicht vorhanden ist, kommt es oft zu einer sogenannten „Alles-im-Griff”-Mentalität. Dadurch befeuern Führungskräfte geradezu die Unmündigkeit ihrer Mitarbeiter, da diese ein übersteigertes Sicherheitsdenken seitens des Managements häufig als Perfektionismus und Null-Fehler-Toleranz verstehen – und sich deshalb noch weniger trauen, Verantwortung zu übernehmen. Die Qualität der Arbeit leidet und die Motivation dafür, Verantwortung zu übernehmen, sinkt. Es ist schwer, aus diesem Teufelskreis auszubrechen, denn das Führungsverhalten konterkariert die Eigenverantwortung immer dann, wenn es keine passende Fehlerkultur gibt.
„Der Boss wird’s schon richten”
Wenn etwas nicht so ausgeführt wird, wie von der Führungskraft vorgegeben, wie geht man damit um? Klar: Der Chef könnte hergehen und es selber machen, doch dann läge die „Endverantwortung” wieder bei ihm und es ginge unnötig Zeit verloren. Wenn Vorgesetzte jedoch die Arbeit ihrer Angestellten stets penibel verbessern – wie soll dann Lust an Eigenverantwortung entstehen? Da resigniert man lieber, denn der Angestellte weiß: „Der Boss wird’s schon richten”. Produzieren an sich ist aber immer mit Fehlern behaftet. Wenn Fehler auftreten, sollten sie zurückgespielt und gleichzeitig Ansätze für eine Fehlervermeidung beim Mitarbeiter eingefordert werden. Wer das verinnerlicht, dem fällt es leichter, Verantwortungen abzugeben.
Impulse zur Veränderung: „Über seinen Schatten springen”
„Meine Mitarbeiter denken nicht mit”, „sie kommen mit jeder Lappalie zu mir” oder „alles muss ich am Ende selbst erledigen” – Das sind typische Klagen von Führungskräften, wie wir sie aus unserem Seminaralltag bei CONOUT kennen. Entscheidend ist zu verstehen, dass die Ursache (meist) im Führungsverhalten liegt. Nur Führungskräfte können ihren Mitarbeitern den Rahmen bieten, sich zu beweisen. Das Sprichwort „Fordern, um zu fördern” bringt es auf den Punkt. Genau da wird es jedoch für viele Führungskräfte schwer: Ideen oder Prozesswege der Mitarbeiter zuzulassen, die nicht den eigenen Vorstellungen entsprechen. Nur wer sprichwörtlich über seinen Schatten springen kann, gibt seinen Mitarbeitern tatsächlich Raum für Selbstverantwortung.
Abgabe von Kontrolle ist ein Segen
Mitarbeiter zeigen sich nachweislich motivierter, da sie ihr Potenzial mehr gefördert sehen. Sie sind konzentrierter bei der Arbeit und entwickeln eher eine Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Der Informationsfluss zwischen Angestellten und Führungskraft steigt, was insgesamt zu mehr Offenheit und Transparenz führt. Führungskräfte profitieren von einem geringerem Workload und mehr Zeit fürs Wesentliche. Ihre strategische Effektivität nimmt zu, das Konfliktpotenzial in ihrem Umfeld ab. Sie kommen dadurch zum eigentlichen „Führen”, da sie nicht mehr so viele Antworten für andere finden müssen. Davon zehrt auch das ganze Unternehmen. Die Stimmung verbessert sich. Krankheitstage werden weniger. Die Produktivität steigt. Auch die Kunden sind am Ende zufriedener.
Und wenn Verantwortlichkeiten (ab und an) zum Konflikt zwischen Management und Mitarbeitern führen, empfiehlt sich die britische Gelassenheit: Ein beiderseitiges „Sorry” und man geht wieder zum Tagesgeschäft über.
Fazit:
Wie kann es besser gelingen? In den entsprechenden Führungskräftetrainings bzw. Teamworkshops entwickeln die Trainer von CONOUT zusammen mit den Teilnehmern nachhaltige Strategien, um folgende Fragen besser beantworten und effektiv umsetzen zu können:
- Wo kann ich mehr Vertrauen zulassen bzw. sollte ich Misstrauen abbauen?
- Was brauche ich, um Ideen meiner Mitarbeiter, die nicht meinen entsprechen, (probeweise) zuzulassen?
- Wo behalte ich die Endkontrolle? Was könnte ich komplett abgeben?
- Wenn Mitarbeiter mit Problemem kommen, fordere ich konsequent JEDESMAL einen Lösungsvorschlag ein?
- Habe ich klare Vereinbarungen mit jedem einzelnen Mitarbeiter bzgl. des Verständnisses von Selbstverantwortung?
- Fordere ich diese konsequent ein?
