In jedem Unternehmen gelten Regeln, die sich unweigerlich auf das Kommunikationsverhalten von Mitarbeitern und Führungskräfte auswirken. Bei Seminaren, Workshops und Coachings, die das Thema Kommunikationskultur aufgreifen, geht es in erster Linie darum, ein Wunschszenario zu entwickeln. Daraus gilt es, neue Reglements abzuleiten, die den innerbetrieblichen Informationsfluss fördern und Dynamiken abbauen, die zu Frust und Ineffizienz führen. Idealerweise findet man so die richtige Mischung aus detaillierten Regeln und agilen, zwischenmenschlichen Umgangsweisen.
Mittlerweile kannte der Kunde von CONOUT, Geschäftsführer eines international agierenden Lebensmittelgroßhandels, die ständigen Beschwerden seiner Abteilungsleiter schon so gut wie auswendig: Emails werden nicht rechtzeitig oder gar nicht beantwortet. Wichtige Reports werden nicht ausgetauscht, obwohl sie doch via elektronischer Nachricht angefordert wurden. Dringende Rückrufgesuche werden schlichtweg ignoriert und oh Wunder: Im wöchentlichen, abteilungsübergreifenden Meeting ist wie immer niemand vorbereitet und man hätte sich die ganze Konferenz eigentlich sparen können.
Das Geschäft lief zwar gut, aber vom Frust, Ärger und Missmut, der die innerbetrieblichen Abläufe immer mehr zu vergiften drohte, hatte der CEO zum Jahresbeginn 2017 endgültig genug: Diese schleppende und Fehler verursachende Kommunikationskultur im Unternehmen sollte nun grundlegend renoviert werden. Auf Empfehlung hin nahm der Geschäftsführer Kontakt zu CONOUT auf. Den zuständigen Kommunikationstrainer, Ulrich Puntigam, überraschen derartige Fälle schon lange nicht mehr:
„Wenn die Erwartungshaltungen zwischen den Betroffenen – also wer, wann, wen anruft, anschreibt, oder anspricht – nicht in einem für alle Akteure verbindlichen und transparenten System festgehalten werden, dann entsteht Unproduktivität durch unnötigen Frust und Ärger, spätestens dann, wenn etwas nicht den eigenen, meist unausgesprochenen Erwartungen entspricht.”
Gerade deshalb geht es in den entsprechenden Seminaren von CONOUT zum Thema Kommunikationseffizienz darum, von solchen unterbewussten, sich über die Jahre manifestierten Ist-Zuständen wegzukommen und sorgfältig, überlegten Soll-Zuständen neuen Raum zu schenken.
Um eine Änderung in der Kommunikationskultur herbeizuführen, müssen laut Ulrich Puntigam vier Ebenen beachtet werden:
1. Dringlichkeit, Komplexität und Tragweite des Themas bestimmen das Medium, mittels dem kommuniziert wird.
2. Über die Delegation von Aufgaben muss absolute Klarheit herrschen.
3. Das Verhalten bei Eskalation, also wenn jemand die (neuen) Regeln nicht einhält, folgt ebenfalls klaren Vereinbarungen.
4. Besonders bei international agierenden Unternehmen gilt: Die länderspezifischen Kommunikationskulturen müssen allen Akteuren bekannt sein.
Wenn sie mehr zum Thema – oder auch nur zu den einzelnen Teilaspekten – erfahren möchten, lesen Sie weiter oder klicken Sie auf die entsprechenden Verlinkungen:
- Mehr zum Thema: Wann ist welches Kommunikationsmedium das Richtige?
- Mehr zum Thema: Über das korrekte Delegieren von Aufgaben
- Mehr zum Thema: Lösungsorientiertes Verhalten bei Eskalation
- Mehr zum Thema: Länderspezifische Kommunikationskulturen
- Fazit: Gemeinsame Erwartungshaltungen helfen allen Beteiligten
Wann ist welches Kommunikationsmedium das Richtige?
Alle Beteiligten tun sich wesentlich leichter und fühlen sich seltener vor den Kopf gestoßen, wenn bestimmte, verbindliche Regeln eingehalten werden. Das beginnt bereits beim Medium, mit dem man kommuniziert – sei es ein Gespräch unter vier Augen oder zwischen Tür und Angel, internes Meeting oder externes Treffen, geplantes oder ungeplantes Telefonat, eine Videokonferenz oder Email.
Eine Email eignet sich grundsätzlich besonders bei Ja-Nein-Fragen und Schwarz-Weiß-Antworten, die idealerweise aber nicht dringlich sind. „Eine Email ist immer ein Ruf in den Wald: Man weiß nie, wann und ob es zurückhallt. Außer es wurden Reglements getroffen, in welcher Zeitspanne schriftliche Gesuche zu beantworten sind – und sei es auch nur eine kurze Rückmeldung, dass die Antwort später als gewohnt eintreffen wird,” so Puntigam.
Als Faustregel ließe sich festhalten: Komplexe, dringliche Themen mit Tragweite sollten persönlich besprochen werden, während deren Endergebnisse wunderbar per Email festgehalten und verschickt werden können. Dabei können in einer letzten Phase auch verbleibende Ja-Nein-Fragen endgültig abgesegnet werden – insbesondere von höchster Stelle. Damit können übertrieben lange Emailketten, die sehr viel Zeit fressen, sobald es mehrmals hin und hergeht, gut vermieden werden.
Die zweite große Frustationsquelle, die vom Medium Email ausgeht, speist sich daraus, dass Menschen sich gerne hinter dem Geschriebenen verstecken. Puntigam betont an dieser Stelle:
„Die Erfahrung zeigt, dass immer weniger Leute in der Lage sind, offen und direkt zu kommunizieren, besonders mit Menschen, die sie nicht kennen oder zu denen sie wenig Kontakt haben. Da wird lieber eine bitterböse Beschwerdeemail geschrieben, als zum Hörer gegriffen und eine Lösung gesucht.”
Hilfreicher hingegen ist es, einen Mindeststandard (möglichst) aller Erwartungshaltungen zu bündeln und daraus verbindliche Regularien abzuleiten, die ganz klar die Art und Weise (z.B. Höflichkeiten, Floskeln, Etikette, Antwortzeiten, etc.) festlegen, wie und mit welchem Medium zu welchem Themenkreis kommuniziert wird. Unbestreitbar ist: Die am meisten eingesetzte Kommunikationsform – Email – erweist sich viel zu oft als das falsche Medium zur Lösungsfindung. Eine gemeinsam vereinbarte Kommunikationskultur führt Menschen wieder mehr zur persönlichen Kommunikation.
Delegation von Aufgaben: Was es zu beachten gilt?
Kultur will benannt und bekannt sein: Wenn alle wissen, dass es vollkommen legitim ist – weil effektiv – zu schreiben: „Schick mir den Report bis morgen 14 Uhr”, dann wird das niemand als ruppigen Befehl missinterpretieren.
Wenn vereinbart wurde, auf Emails innerhalb von 24h zu antworten, dann muss der Empfänger darauf vorbereitet sein. Schaffe ich die Deadline nicht, ist dies unmittelbar rückzumelden, oder durch eine Abwesenheitsnotiz klar erkennbar zu machen.
Überhaupt ist die Angabe und das Einhalten von ganz konkreten Deadlines (Datum und Uhrzeit!) zwingend erforderlich. Klarheit zu schaffen, ist immer eine Bring- und Holschuld von allen Beteiligten. Es hilft wenig, lediglich zu artikulieren, dass man den Report XYZ benötigt. Das „Wann” ist ausschlaggebend. Auch hier muss mit der entsprechenden Abteilung geklärt sein, wie viel Vorlaufzeit für Reports, Berichte, etc. im Allgemeinen benötigt wird. Wenn eine interne Anfrage ohne Deadline eingereicht wird, dann hat der Empfänger nicht das Recht, die Aufgabe irgendwann zu erledigen. Es stünde jetzt in seiner Verantwortung, nochmal nachzuhaken, bis wann die Task zu erfüllen ist.
So exemplarisch und unverbindlich diese Darstellung auch sein mag, zeigt sie doch laut Puntigam: „Wenn im Unternehmen Klarheit herrscht, wer sich wann in der ‘Bringschuld’ und wann in der ‘Informations-Holschuld’ befindet – und wann sich diese Dynamik umdreht – dann wird ‘böses Blut’ zwischen den Mitarbeitern auf ein Minimum reduziert und die Abläufe werden optimiert.”
Lösungsorientiertes Verhalten bei Eskalation
Der grundsätzliche Gedanke hierzu: Regeln alleine sind zu wenig. Es gilt auch, diese einzuhalten und Regelbrüchen vorzubeugen, damit Frust und Ärger bestenfalls vermieden werden, denn: Ärgern führt im Arbeitsalltag zu Reiberien und kostet Effektivität. Ärger frisst Arbeitszeit und Energie. Wissenschaftliche Studien haben unlängst bewiesen, dass innerliche Unruhe die Fehleranfälligkeit signifikant steigert.
Was also gilt es zu tun, wenn Kollegen sich nicht an die Regeln halten und der persönliche Ärger befeuert wird, weil man sich in der eigenen Arbeit behindert fühlt? Falsch wäre es, als Betroffener sofort zum Chef zu rennen. Strategisch sinnvoller dagegen, das direkte Gespräch zu suchen. Dabei ist es durchaus gesund, seinen Kollegen darauf hinzuweisen, dass sein Fehlverhalten unangenehme Konsequenzen hat und zu Verärgerung führt. Gleichwohl muss dabei unbedingt ein offener Raum aufgestoßen werden, indem jener sein Verhalten erklären und erläutern darf. Idealerweise nach dem Motto: „Das hat mich jetzt geärgert, aber ich würde gerne verstehen, wie und warum es dazu gekommen ist. Und du sollst wissen, dass das für mich zusätzliche Arbeit bedeutet. Wie lösen wir das in Zukunft besser?”
Länderspezifische Kommunikationskulturen
Eine Kunde, der in Österreich, Ungarn, USA sowie Deutschland tätig ist und dem CONOUT sein langem als Berater zur Seite steht, konnte ebenfalls ein Lied davon singen: Der Emailverkehr zwischen den amerikanischen und europäischen Abteilungen führte nicht selten zu Reibereien und unnötigen Verzögerungen. Der Grund hierfür liegt in der länderspezifischen Kommunikationskultur. Während die Amerikaner aus einer bewusst gelebten Effizienz heraus auf Höflichkeiten komplett verzichten, werden ihre Botschaften – Hi, Johan, do this and do that, etc. – oft als Befehle missverstanden, was nicht selten zu Ablehnungshaltungen führt, nach dem Motto: „Der hat mir nichts zu befehlen. Den lasse ich erst einmal warten.”
Im Gegenzug führen die deutsche und österreichische Verwendung von Höflichkeitsfloskeln – Sehr geehrter…., wie geht es ihnen…., wie war das Wochenende…., Mit freundlichen Grüßen – aber insbesondere der (zu) häufige Gebrauch des Konjunktiv – Könnten Sie mir bitte? Hätten sie vielleicht? Sobald Sie Zeit haben? Wenn Sie möchten? – zu zeitlichen und inhaltlichen Missverständnissen mit ihren amerikanischen und ungarischen Kollegen, die eine direktere Ansprache mit deutlichen Ansagen gewohnt sind.
In den entsprechenden CONOUT-Workshops und -Coachings wird deshalb Wert darauf gelegt, ein gegenseitiges Verstehen des ‘Anderen’ herbeizuführen. Hinter einer anderen Gesprächskultur verstecken sich keine bösen Absichten. Daher ist es wichtig, die beteiligten Personen auch mal direkt in Kontakt treten zu lassen und sei es auch nur für ein Telefonat als Eisbrecher: Dass bei einer länderübergreifenden Kommunikation – alleine schon wegen der Zeitverschiebung – vermehrt Emails ausgetauscht werden, entbindet nicht von der Dringlichkeit, den persönlichen Kontakt zwischen Mitarbeitern herzustellen, die sich regelmäßig austauschen müssen. Erst dann können die Betroffenen ausmachen, was sie gegenseitig brauchen und ihre jeweiligen Erwartungen aussprechen.
Fazit: Gemeinsame Erwartungshaltungen helfen allen Beteiligten
Abschließend lässt sich festhalten, dass es in jedem Unternehmen eine Kommunikationskultur gibt – ungeschriebene Gesetze, Muster, Verhaltensweisen – denen man sich anpasst. Diese sind aber niemals starr und werden durch alle Mitarbeiter und Führungskräfte laufend beeinflusst. Gleichwohl kann erst ein professionell abgehaltener Workshop den Blick dafür scharf stellen, wo die Kommunikationsmuster den betrieblichen Abläufen hinderlich im Weg stehen und zu Ineffizienz führen. Das Geheimnis besteht darin, eine gemeinsame Erwartungshaltung sowie klare und transparente Kommunikationsprozesse zu schaffen.
Der eingangs erwähnte Kunde, für den CONOUT in vier Ländern zuständig war, zeigt sich nach wie vor überzeugt von den durchgeführten Seminaren, Coachings und Workshops: „Es wäre zu kurz gefasst zu behaupten, dass die neu gefundene Kommunikationskultur, die wir nun dank CONOUT in und zwischen unseren Abteilungen leben, nur die betriebsinternen Beschwerden reduziert hätte. Viel erstaunlicher ist für uns, dass sehr viele geschäftsrelevanten Prozesse deutlich schneller und reibungsloser ablaufen, sodass ich bereits nach wenigen Monaten erfreuliche Zahlen in meinen Händen halten konnte.”
