Ein mittelständisches FinTech Unternehmen absolvierte im September 2017 eine Teamentwicklung, um zwei Teams einer Abteilung näher zusammenzubringen. Der Fall steht exemplarisch für ein gruppendynamisches Phänomen in Abteilungen: Einzelne Teams entwickeln für sich einen starken Zusammenhalt. Unter mehreren Teams einer Abteilung führen jedoch genau diese engen Bindungen zu Missstimmigkeit und Unverständnis. Können sich diese Widersprüche auflösen lassen?
Obwohl beide Teams in derselben Abteilung arbeiten, könnte der organisatorische Ablauf ihres Alltagsgeschäfts nicht unterschiedlicher sein. Während das eine Team Rückfragen der Banken möglichst schnell beantworten muss, die Arbeit jedes einzelnen sich also stark über die Geschwindigkeit definiert, ist das andere Team für die Aufbereitung finanzieller Daten zuständig. Diese Arbeit definiert sich primär am fehlerfreien Ergebnis. Zeit spielt eine untergeordnete Rolle. Die Qualität der Arbeit definiert den Erfolg.
Es überrascht daher nicht weiter, dass die Mitarbeiter zwischen den Teams wenig Verständnis füreinander hatten und die Tätigkeiten des jeweils anderen Teams in vielerlei Hinsicht herabwürdigend beurteilten. Derartige Fälle stehen symptomatisch für gruppendynamische Spannungen, die nicht innerhalb, sondern zwischen einzelnen Teams entstehen.
Kennzeichen von Teams und ihren Grenzen
In diesem Zusammenhang sprechen wir von permanenten Teams als kleinste organisatorische Einheit in einer Abteilung. Innerhalb dieser Teams existiert ein gemeinsamer Aufgabenbereich. Es existieren i.d.R. gemeinsame greifbare Ziele. Ausgesprochene und unausgesprochene Spielregeln des Miteinanders definieren die Zusammenarbeit. Diese Grundvoraussetzungen begünstigen ein emotionales Zugehörigkeitsgefühl sowie starke aufgabenbezogene und zwischenmenschliche Bindungen. Die Mitarbeiter verstehen sich als Teil eines Ganzen. Wie in einer Fußball-Elf gewinnt und verliert die „Mannschaft” als Ganzes. Wenn einer ausfällt, springt ein anderer gerne ein. Man muss sich gegenseitig unterstützen, sonst geht nichts voran. Derartige Abhängigkeiten schweißen zusammen.
Wenn solche starken Bindungen aber nicht vorhanden sind, wie es zwischen einzelnen Teams in Abteilungen häufig der Fall ist, dann greift diese klassische Teamlogik zu kurz und Missstimmungen werden „systematisch” begünstigt.
Widersprüche aufheben: Von der Gruppe zum Team
Je stärker ein Team zusammenhält, desto mehr grenzt es sich nach außen ab. Die eigenen Aufgaben genießen oberste Priorität und werden in ihrer Wertigkeit – als Beitrag für die Abteilung – höher eingeschätzt, als die der anderen. Wenn mehrere Teams keine gemeinsamen Arbeiten ausführen, sondern parallel oder völlig unabhängig voneinander arbeiten, kann der Beitrag des anderen zur gemeinsamen Zielerreichung nicht beeinflusst werden. Das macht den Zusammenhalt schwierig bzw. begünstigt eher Konkurrenzdenken. Doch wenn Führungskräfte sich mit solchen Widersprüchen auseinandersetzen, können diese auch überwunden werden. Bei solchen Teamentwicklungsprozessen geht es zunächst darum, alle Widersprüche, die sich zwischen den einzelnen Teams auftun, klar anzusprechen und transparent zu machen. Denn die Benennung und Klärung derartiger Missstimmungen, die ohnehin auf Missverständnissen beruhen, ist der erste Schritt zu einem „Ganzen Team”.
Wie kann es also gelingen, die einzelnen Gruppen zu einem großen Team zusammenzubringen? Ein Teamtrainer sammelt zunächst einmal die Erwartungshaltungen der Mitarbeiter. Der Fokus liegt dabei darauf, teamübergreifend Lösungen zu besprechen, wie die aufgezeigten Widersprüche aufgehoben werden können.
Gemeinsame Ziele – Offene Kultur
Im nächsten Schritt werden starke, attraktive gemeinsame Ziele, mit denen sich alle Mitarbeiter identifizieren können, erarbeitet. Dazu ist es notwendig, dass alle wissen, welchen realen Beitrag sie dazu leisten können. Wenn alle Beteiligten ihre Leistungen, ihr Selbstverständnis und ihre Prioritäten visualisieren, führt das automatisch zu mehr Verständnis und Akzeptanz. Dann können starke gemeinsame Ziele über einzelne Teamgrenzen hinweg verinnerlicht werden.
Im letzten Schritt wird eine Basis für eine offene Kultur zum Wissensaustausch geschaffen. Das bedeutet, Anreize für den Austausch und die Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg zu setzen. Es braucht eine Organisationskultur, in der Fehler offen besprochen, Tipps und Hilfestellungen gerne angenommen und Dinge, die zum Teamgefühl beitragen, entsprechende Wertschätzung erfahren.
Ein Gemeinschaftsgefühl kann nur entstehen, wenn die Umgebungsvariablen dafür stimmen. Davon profitiert am Ende das gesamte Unternehmen: Leistungsfähige Abteilungen haben gut austarierte Teams, die wissen, wo die Reise hingeht und somit auch die „abstrakteren” Ziele ihrer Abteilung, die mit dem unmittelbaren Berufsalltag weniger zu tun haben, kennen und darauf aufbauend eine gemeinsame Wertschätzung pflegen.
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