Fusionen bereiten immer wieder Kommunikationsprobleme zwischen den Mitarbeitern. Der Grund? Verschiedene Kulturen lassen sich nicht ohne Weiteres zusammenführen, Kommunikationsprobleme und Ineffizienzen sind nicht selten das Ergebnis. Das Coaching- und Organisationsberatungs-Unternehmen CONOUT veranstaltete für einen seiner Kunden, der gerade in einem Fusionsprozess steckte, eine Großgruppen-Teamentwicklung mit GPS-Tour. Der Erfolg dieses Trainvents wurde am Ende sogar in „Stein gemeißelt” – und zwar im wahrsten Sinne des Wortes.
Fusionen von Firmen laufen erst dann relativ reibungslos, wenn alle Veränderungen und Prozesse rechtzeitig und transparent kommuniziert werden. Das klingt in der Theorie plausibel, hält aber selten dem Realitätstest stand. Die Erfahrung zeigt: Selbst wenn die Geschäftsführung die Fusion mit einer anderen Firma, oder die Übernahme durch größeres Unternehmen rechtzeitig ankündigt und den neuen Stellenplan ordnungsgemäß kommuniziert, ist noch längst nicht alles getan, damit eine Fusion auch auf persönlicher Ebene gelingt.
Der Grund? Die Zusammenführung von zwei Belegschaften fruchtet nicht von selbst, allein deshalb, da sich zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen nicht ohne Weiteres konfliktarm miteinander verschmelzen lassen. Zu unterschiedlich sind meist die Kommunikationsmuster innerhalb der verschiedenen Organisationen. Darüber hinaus können jahrelang gewachsene Beziehungen eine „Grüppchenbildung” begünstigen und durch ein fehlendes Miteinander mögliche Synergieeffekte gefährden.
Um derartige Risiken von Anfang an zu vermeiden, müssen Mitarbeiter entsprechend geschult und herangeführt werden. Es gilt, ein Bewusstsein zu entwickeln, um systematische Integrationsrisiken zu erkennen und deren konsequenten Abbau im täglichen Miteinander anzustreben. Denn die Zusammenarbeit nach einer Fusion wird häufig von sehr persönlichen, individuellen Interessen und Ängsten dominiert. Das hat seine Gründe, denn Mitarbeiter können i.d.R. nicht wissen, wie sich die Fusion konkret auf ihren Arbeitsalltag auswirkt.
Clash der Kulturen
Konkret bedeutet das, dass die beiden „Kulturen”, das sogenannte „Corporate Behavior” – also die Formen des „Miteinander-Umgehens” – aufeinander abgestimmt werden müssen. Die größte Befürchtung der Angestellten ist die, sich total umstellen zu müssen auf Entwicklungen – z.B. Privilegien, Einflussmöglichkeiten, Jobsicherheit –, die noch nicht absehbar sind.
„Damit sich bei den Mitarbeitern keine Orientierungs- losigkeit einstellt und betriebsklimaschädliches Verhalten die Oberhand gewinnt, hilft es sehr, die Mitarbeiter in einem angenehmen, kommunikationsfreudigen Rahmen zusammenzuführen – zum Beispiel bei einer GPS-Tour im Freien. Da kommt man ganz anders ins Gespräch als in einem Seminarraum. Aber das ist freilich nur eine Möglichkeit von vielen”, sagt Markus Ried, der zuständige Kommunikationstrainer bei CONOUT, der schon viele Firmen durch Zeiten des Umbruchs begleitet hat.
GPS-Tour: Eine Möglichkeit von vielen
Für einen seiner Kunden organisierte Ried zuletzt einen Großgruppenteamevent, an dem 70 Personen aktiv teilnahmen. Das Bedürfnis des Klienten war Folgendes: Nach einer erfolgreich durchgeführten Übernahme durch ein größeres Unternehmen sollten sich die Mitarbeiter der kleineres Firma in gemischten Gruppen auseinandersetzen und sowohl Chancen als auch Befürchtungen austauschen. In einem Wort: Teambuilding.
So entschied sich die Geschäftsführung des gekauften Unternehmens für eine Großgruppenteamentwicklung mit CONOUT, die im Rahmen einer GPS-Tour in den Bergen stattfand. Den Ablauf einer derartigen GPS-Tour hat man sich folgendermaßen vorzustellen:
Zunächst werden die Teilnehmer in verschiedene Teams aufgeteilt und klare Rollen zugeteilt. Denn in der Gruppe haben mehrere Personen ein Gerät (Roadbook, GPS-Gerät, Kompass, Funkgerät, etc.).
Gehbare Routen gibt es in den Bergen genug und so kommt es, dass alle Team die gleichen „Schätze” finden. In diesem Fall versteckte Filmdosen, die Fragestellungen beinhalten, die in den Teams diskutiert werden müssen.
An „diskursivem Sprengstoff” sollte es nicht scheitern. Die Mitarbeiter der „kleinen” Firma beschrieben ihre Kultur eher als sehr kundenorientiert und sehr informell. Das interne Motto: „Spaß bei der Arbeit.” Die Kultur der „großen” Firma wird eher als sehr ertragsorientiert und sehr geordnet bezeichnet. Das Credo: „Effizienz und Effektivität”.
Gesprächsklima ohne Wertungen
Prozessberater Ried betont jedoch: „Entscheidend ist, dass es nicht darum geht, eine Wertung der einen oder anderen Kultur vorzunehmen. Es geht vielmehr darum, dass die Mitarbeiter verschiedene Perspektiven artikulieren und kennenlernen. Erst eine gewisse Perspektivenvielfalt führt zu der nötigen Offenheit, um einen Fusionsprozess konfliktfrei zu realisieren.”
Für Ried bietet eine GPS-Tour im Freien einfach einen schönen Rahmen, wobei die Leute leicht ins Reden kommen und sich besser austauschen können. Die versteckten Fragen in den Filmdosen sollen die Teilnehmer anstoßen, über ihre Leitbilder, Befindlichkeiten und Kulturen zu sprechen. Ziel ist es, die Synergieeffekte zwischen den unterschiedlichen Kulturen freizulegen bzw. die positiven, passenden Seiten der „noch fremden Kultur” zu erkennen.
So dienen derartige Trainvents in erster Linie als mentale Vorbereitung, um sich mit dem Thema überhaupt kompetent auseinandersetzen zu können.
Das ist ein Prozess der nicht von alleine passiert, oder wie Ried sagt: „Man muss erst danach suchen und die konstruktiven Gedanken aus den Mitarbeitern bergen.” So finden nach der GPS-Tour auch Teamübungen statt, bei denen die Teilnehmer verschiedene Perspektiven einnehmen und diskutieren müssen.
Der Erfolg dieses Events wurde im wahrsten Sinne des Wortes „in Stein gemeißelt”. Den Seminartag beendeten die Teilnehmer mit einer künstlerisch kreativen Übung: Aus bearbeiteten Ytong-Steinen zimmerten die Mitarbeiter ein ikonisches Symbol Ihrer „One-Company” – damit stand einer gelungenen Fusion nichts mehr im Weg.
