Jede Führungskraft war irgendwann einmal Mitarbeiter und ist zu dieser Zeit mit Führungsverhalten in Kontakt gekommen. Diese Erfahrungen prägen das eigene Verhalten – sowohl positiv als auch negativ. Auf dem Weg vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist es deshalb essentiell, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und sich gezielt weiterzubilden.
Inhalt
Frühere Erfahrungen, die wir als Mitarbeiter mit Führungskräften gemacht haben, führen zu einer ersten Vorselektierung des eigenen Verhaltens – besonders, wenn das erlebte Führungsverhalten in der Organisation als positiv wahrgenommen wurde. Hier spricht man vom sogenannten Nacheiferungseffekt. Allerdings kann fremdes Verhalten nie kopiert oder reproduziert werden, da jede Persönlichkeit und damit auch die Wirkung auf andere unterschiedlich ist.
Deshalb ist Führungskräfteentwicklung immer auch Persönlichkeitsentwicklung: Die neue Führungskraft muss daran arbeiten, den Unterschied zwischen Selbst- und Fremdbild zu minimieren. Gleichzeitig ist Transparenz und Authentizität eine wichtige Führungseigenschaft, um verlässlich und greifbar zu sein.
In diesem Spannungsfeld zwischen Entwicklung und Selbsterkenntnis bewegt sich ein gutes Führungsprogramm – frei nach Nietzsche:
Werde wer Du bist.
Das passende Führungsverhalten finden
Wenn in Organisationen die Neubesetzung einer Führungsposition ansteht oder Mitarbeiter eine Führungsrolle übernehmen sollen, müssen Verantwortliche im Unternehmen zunächst feststellen, welches Führungsverhalten für die Person passend ist und wie die Kommunikation mit dem Team verlaufen soll. Dabei helfen folgende Unterscheidungen:
- Intern oder extern: Stammt der Mitarbeiter aus der eigenen Organisation oder ist er organisationsfremd?
- Nachvollziehbar oder überraschend: War die Beförderung vorhersehbar oder kommt sie für die Kollegen überraschend?
- Führungserfahrung oder neu in der Führungsrolle: Hat der Mitarbeiter schon Erfahrungen und gegebenenfalls geeignete Trainings absolviert oder nicht?
- Funktionelle oder disziplinarische Führung: Wird der Mitarbeiter Weisungsbefugnis haben oder das operative Geschäft des Fachgebiets führen?
Aus diesen Unterscheidungen ergeben sich 16 verschiedene Ausgangssituationen – und sie alle erfordern ein angepasstes Führungsverhalten und eine unterschiedliche Vorgehensweise.
Coachings und Trainings für Führungskräfte in München
Unser Führungskräftetraining in München unterstützt Sie dabei, exzellentes Selbstmanagement zu entwickeln, Teamdynamiken zu verstehen und inspirierende Ziele zu setzen. Unser Leistungsspektrum ist vielseitig und wird an Ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst:
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Mit Führungskräftetraining den Weg vom Mitarbeiter zur Führungskraft bestreiten
Für angehende Führungskräfte ist ein Führungskräfteprogramm ein erster wichtiger Schritt auf dem Weg zu erfolgreichem Leadership. Dieses sollte auf Grundlage der vorangegangenen Unterscheidungen gewählt werden. Jedoch ist die differenzierte Entwicklungsunterstützung nicht immer in dieser Granularität durchführbar. Nicht für jede der 16 Möglichkeiten wird sich ein spezialisiertes Programm finden.
In Führungskräfteprogrammen wird deshalb vor allem zwischen funktioneller Führung (Führen ohne Macht, z.B. Projektleitung) und disziplinarischer Führung unterschieden. Auch gibt es spezielle Programme für Nachwuchsführungskräfte und solche für erfahrene Führungskräfte. Welche Aspekte besonders unterstützt werden sollen, muss individuell entschieden werden.
Die richtige Kommunikation mit dem Team finden
Auf dem Weg vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist die Kommunikation dieser Entwicklung mit dem Team ein weiterer wichtiger Schritt. Im Folgenden finden Sie Beispiele für 4 Ausgangssituationen – und deren Auswirkungen auf die Kommunikation mit dem Team.
Fall 1: Vom Kollegen zum Vorgesetzten
Ein Mitarbeiter übernimmt die Führungsrolle in einem Team, in dem er vorher selbst gearbeitet hat. Hier gilt es grundsätzlich abzuwägen, ob
Aus dieser Unterscheidung ergeben sich zwei unterschiedliche Vorgehen:
Die Führungsrolle des internen Mitarbeiters ist vorhersehbar:
Wenn die Beförderung absehbar war, sollte die angehende Führungskraft ihr Verhalten frühzeitig anpassen. Die angehende Führungskraft sollte beginnen, Vertrauen aufzubauen, den Kollegen in Aussicht stellen, dass Dinge, die gut gelaufen sind, auch in Zukunft so bleiben und sich als zukünftige Führungskraft berechenbar machen. So wird verhindert, dass die personelle Veränderung zu einer Unsicherheit der Kollegen führt. Diese Unsicherheit erzeugt Widerstand, und die neue Führungskraft muss “ins kalte Wasser springen”. Auch sollte die neue Führungskraft der Versuchung widerstehen, als Führungskraft eine andere „Persönlichkeit“ zu entwickeln. Stattdessen sollte sie das der Position angemessene, neue Verhalten erklären und nachvollziehbar machen. Denn wenn im Vorfeld der Beförderung eine gute Beziehungsebene zu den Kollegen besteht und die Beförderung sogar auf Wohlwollen im Team stößt, so ist dies wohl der Idealfall einer Nachbesetzung und hat auch motivierenden Einfluss auf andere Teammitglieder: Sie sehen, dass eine interne Karrieremöglichkeit durch Leistung und Einsatz besteht.
Die Führungsrolle des internen Mitarbeiters kommt überraschend:
Wenn ein Kollege überraschend zur Führungskraft befördert wird, etwa weil der Vorgänger unerwartet gekündigt hat und schnell eine Nachfolge gefunden werden muss, so gilt es, diese Beförderung noch ausführlicher und nachvollziehbarer zu erklären. Haben sich auch andere Teammitglieder Hoffnungen auf die Position gemacht, sollten die neue Führungskraft und die Vorgesetzten offene und intensive Gespräche führen und Bedenken klären:
Warum wird Kollege A Führungskraft? Welche weiteren Gründe gibt es für diese Beförderung? So kann verhindert werden, dass ein Konkurrenzverhalten entsteht.
Fall 2: Die Führungsrolle wird extern besetzt
Auch in diesem Fall gilt es zu prüfen, ob Personen aus dem Team sich Hoffnung gemacht haben oder ob die externe Besetzung der Führungsrolle nachvollziehbar war. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die notwendige fachliche Qualifikation im Team nicht vorhanden war. Bei einer externen Besetzung – vor allem wenn diese organisationsfremd ist – muss die neue Führungskraft zunächst bestehende Kultureinflüsse und die Geschichte des Teams kennenlernen. Wenn bei der externen Besetzung die Hoffnung besteht, die bestehende Kultur zu verändern, so sollte dies nicht auf „Biegen und Brechen“ geschehen, sondern von innen heraus: Wichtig ist, alternative Vorgehensweisen zu erklären, mögliche Vorteile der Veränderungen zu erläutern und auch die Konsequenzen aufzuzeigen die drohen, falls keine Entwicklung stattfindet. Damit all diese Botschaften auf fruchtbaren und glaubwürdigen Boden fallen, ist auch hier ein Verhalten unerlässlich, das von den Teammitgliedern als vertrauenswürdig wahrgenommen wird.
Fall 3: Die neue Führungskraft hat keine Führungserfahrung
Wenn die Führungskraft zum ersten Mal eine Leitungsfunktion übernimmt, sollte das Lernen nicht erst nach der Beförderung stattfinden. Stattdessen sollte die neue Führungskraft bereits eine hohe Portion an Selbstwirksamkeit haben. Dies bedeutet, sie muss ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen, ein klares eigenes Führungsbild haben und eine hohe Resilienz besitzen.
Bei Nachwuchsführungskräften ist es nachvollziehbar, dass sie noch keine weitreichenden Erfahrungen in dieser Rolle gemacht haben. Der Umgang mit den noch nicht vorhandenen Erfahrungen und Potenzialen sollte offen und transparent gelebt werden. Das alte Credo „Die Führungskraft weiß immer Bescheid” kann oftmals nicht glaubwürdig transportiert werden und führt zu einer Passivität der geführten Mitarbeiter. Besser ist es für die neue Führungskraft, die eigene Meinung als solche zu kommunizieren – und somit eher moderierend als entscheidend auf die Lösung hinzuarbeiten. Dies fällt natürlich leichter, wenn das Team schon stabil ist und eine hohe Sicherheit in sich besitzt, als wenn das Team neu gebildet wird. Die Kombination aus einem neuen Team und einer neuen Führungskraft ohne Führungserfahrung sollte eher vermieden werden.
Führungskräfteentwicklung ist eine Herausforderung
Die Übernahme einer Führungsrolle – sei es zum ersten Mal oder in einem neuen Team – ist immer eine Herausforderung, die nicht unterschätzt werden sollte. Es geht nicht nur um das Wohlbefinden der neuen Führungskraft, sondern auch um die Zufriedenheit und Leistung im Team. Der Respekt vor der Herausforderung ist die Basis, um sich selbst zu hinterfragen, weiterzubilden und die Führungsrolle im Sinne des Teams auszufüllen. Es sollte auch beachtet werden, dass jedes Team und jeder Mitarbeiter eine Geschichte hat, die sich – wenn sie denn bekannt ist – auch im Führungsverhalten widerspiegeln sollte. Hier ist eine situative Führung gefordert, die die unterschiedlichen Ausgangsbedingungen im Blick behält – und auch die anfängliche Unterstützung der nächsten Hierarchieebene ein wichtiger Faktor, damit die neue Führungskraft Ihre Rolle gut ausfüllt.
Für all diese Rahmenbedingungen ist eine Führungskräfteausbildung grundsätzlich sinnvoll. Darüber hinaus kann ein individuelles Coaching Sicherheit geben, um in den jeweiligen Situationen klar, bestimmt und souverän aufzutreten.
Bereit für Veränderung?
Als Coach und Organisationsberater (M.Sc) unterstütze ich Sie bei der Führungskräfteentwicklung und Veränderungsprozessen.
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Markus Ried, CONOUT
