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Agiles Management ist mehr Kultur denn Technik – Hat ihr Unternehmen die DNA dafür?

Agiles (Projekt-) Management ist schon lange nicht mehr ein Thema, das nur Softwareentwickler umtreibt. Die Prinzipien, niedergeschrieben im „Agilen Manifest”, fordern ja keine neue Software, sondern ein neues Denken ein. Um dies zu leben, müssen Führungskräfte dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter kontinuierlich an ihren kommunikativen Fähigkeiten und ihrer Sozialkompetenz arbeiten. Denn wer „agil-ready” Mitarbeiter möchte, muss zuerst die entsprechende Kultur und Geisteshaltung schaffen.

Kennen Sie diesen Typus Mensch? „Sehr intelligent, aber sozial isoliert (…)“ und „besonders interessiert an Computern, Science-Fiction, Wissenschaft und Technik”? Laut Duden und Wikipedia handelt es sich um den viel besagten „Nerd” oder „Geek”, der, durch die rasante Entwicklung von Software und Technik, geradezu omnipräsent scheint. Logisch denken, rechnen und programmieren: Der Softwareentwickler repräsentiert den „typischen Nerd”: eine intelligente, doch oft sozial verschlossene Person, die mehr der „Welt der Technik” zugeneigt ist.

Fast als Gegenentwurf dazu könnte man die Anforderungen an die Mitarbeiter bei agilen Projekten verstehen. Das Agile Manifest fordert eine extrem hohe Sozialkompetenz: „Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. (…) In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.”

Viele Unternehmen unterschätzen die soziale Dimension, wenn sie sich entschließen, auf den modernen Ansatz des agilen Management umzusatteln. Die Basis bildet immer ein „open minded” Team. Dabei geht es im Kern darum, dass Menschen das offene Miteinander lernen. Denn agile Methoden setzen darauf, dass Mitarbeiter bereitwillig Fehler zugeben, dass Ideen verworfen und manchmal auch ganze Entwicklungsschritte im Papierkorb landen – und das „tut Weh”.

Wie CONOUT Ihre Mitarbeiter „agil-ready” macht

Prozesse nur des Prozesses willen zu etablieren, schafft keinen Nutzen. Zu einer agilen Arbeitsweise gehört die unbedingte Bereitschaft, den Mund aufzumachen, bedingungslos Feedback zu geben und anzunehmen, sowie zwingend andere Perspektiven einzunehmen. Das klingt vielleicht trivial. In der Praxis ist das jedoch ein schmerzhafter Lernprozess – für eher verschlossene Persönlichkeiten umso mehr.

In unseren Workshops zeigen wir deshalb auf, warum die soziale Dimension agiler Zusammenarbeit die Basis bildet für agiles Denken und Handeln – und die rein technischen Aspekte erst ein zweiter Schritt sind.

Schritt 1: „Loslassen lernen”

„Wie müssen wir uns verhalten, damit Vertrauen entsteht?”

Zu Beginn ist Agiles Management immer eine kulturelle Frage. Insbesondere Führungskräfte sind gefragt, Räume für die agile Projektarbeit zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter möglichst selbstständig auf ihre Aufgaben konzentrieren können. Doch dafür muss das Management einiges leisten:

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So üben wir im Seminar u.a. Praktiken und Techniken, wie Führungskräfte Verantwortung abgeben, Vertrauenswerte schaffen und Loslassen lernen.

Schritt 2: „Innovationskultur etablieren”

„Wie schaffen wir die nötige Offenheit, unsere Fehler und unsere Stärken zu erkennen, um die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen?”

Es existieren immer unterschiedliche Herangehensweisen an einen bestimmten Entwicklungsschritt. Die eigenen Ideen zu verkaufen, tritt in Konflikt, andere Ideen anzunehmen. Es braucht eine Organisationskultur, die von Offenheit und Respekt – insbesondere im Umgang mit anderen Ideen – geprägt ist. Im Sinne des Agilen Manifests geht es nicht darum, Recht zu behalten, sondern darum, gemeinsam die beste Lösung zu finden. Doch wer tritt gerne hinter die eigene Meinung zurück? Das fällt vielen Menschen schwer!

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In den CONOUT Workshops und Teamentwicklungen beschäftigen wir uns daher folgerichtig mit Innovations- und Fehlerkultur sowie Offenheit als essentielle Prinzipien einer schnell lernenden Organisation.

Schritt 3: „Reflektieren lernen”

„Was muss passieren, damit wir (wieder) offen miteinander sprechen statt hintenherum zu tuscheln?”

Das kann als die wichtigste Stellschraube angesehen werden: die kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten auf einer sozialen Ebene zu reflektieren. Kein Team arbeitet permanent „reibungslos” zusammen. Die regelmäßige Rückschau auf ein „Wie tun wir es?“ und „Wie gehen wir miteinander um?“ ist genauso wichtig wie der Blick auf die fachliche Seite der Projektarbeit. Regelmäßige Feedbackrunden dienen dabei nicht nur der Optimierung der Prozesse und Workflows, sondern können auch zu mehr Vertrauen unter den am Projekt Beteiligten beitragen.

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Deshalb trainieren wir in unseren Workshops mittels Einzelreflexionen und Gruppenübungen, wie Selbst- und Fremdwahrnehmung besser eingeschätzt und eine wertschätzende Feedbackkultur errichtet werden können.

Fazit: persönliche Entwicklung ermöglichen

Die zentrale Voraussetzung für Agilität ist die kontinuierliche Entwicklung der Teamfähigkeiten – und zwar bezogen auf ihr fachliches, organisatorisches und soziales Können. Die Fähigkeit zu Lob und Kritik, zu Empathie und konstruktiven Rückschlüssen muss in die „DNA” der Teammitglieder übergehen. So können klare Rollen oder Verantwortungen in einem dynamischen Umfeld entstehen. Doch auch sie gilt es, immer wieder neu auszuhandeln. 

Wer agil arbeitet, bleibt nicht stehen. Oder wie Philip Rosenthal einst sagte: „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein!

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